Un jour, "mon titre" a changé, je n'étais plus "coordinatrice" mais "manager", "middle manager"...
Je ne me suis pas rendue compte à l'époque de toutes les conséquences de ce changement de perspective.
Il y a 20 vingt ans, dans l'asbl où je travaillais, l'organisation était horizontale. Il y avait de petites équipes autogérées qui fonctionnaient avec beaucoup de souplesse et d'autonomie.
Il y avait quelques incertitudes budgétaires liées au mode de financement mais globalement, je savais pourquoi j'étais engagée. Je mettais mon énergie et mes compétences au services des personnes qui avaient des difficultés pour trouver leur place dans le monde du travail.
Une collègue m'a pris sous son aile pour m'apprendre mon métier et me voilà en train d'expérimenter un processus collectif participatif où chacun.e peut être reconnu.e, apporter son point de vue, échanger, s'entraider. C'était valable pour les personnes qui participaient aux formations mais aussi pour l'équipe.
Des réunions servaient à déposer les difficultés rencontrées pour trouver des solutions bénéficiant de l'expérience et de regard croisés.
Mais en vingt ans, beaucoup de choses ont changé.
La structure porteuse s'est agrandie. Les contraintes financières ont augmenté et de façon imperceptible le mode de management a évolué.
Pas que là où je travaillais d'ailleurs, un peu partout, les mêmes transformations ont eu lieu.
Premier indice de cette transformation, je suis devenue "N+1" / "N-1". Je faisais dorénavant partie du Middle management.
Moi, qui aimais l'organisation circulaire où chacun.e pouvait de façon équivalente apporter un éclairage spécifique, des compétences pour avancer ensemble et accomplir nos missions, je me retrouvais coincée entre deux échelons d'une organisation qui commençait à se rigidifier.
Ensuite sont arrivées d'innombrables procédures : pour les achats, pour la réalisation d'entretiens annuels, pour la communication externe...
J'aime la facilité et la légèreté. J'ai moi-même mis en place des outils pour faciliter le travail en équipe. En plus, j'adore créer des supports en vue de rendre moins fastidieuses certaines tâches. J'ai donc utilisé des fichiers Excel pour créer des plannings, pour réaliser des suivis par exemple. Ces outils étaient évolutifs au service du travail à réaliser ensemble. Et si un outil était inefficace, il pouvait être modifié ou abandonné.
Mais lorsque les procédures mises en place sont créées au-dessus de la pyramide et deviennent impossible à changer même lorsque sur le terrain elles compliquent le travail, cela démotive beaucoup de monde.
Et pourtant, je suis sûre qu'à la base, les intentions sont d'améliorer le travail et de répondre aux contraintes imposées de l'extérieur comme les règles de marché public par exemple.
Ces règles, elles aussi, créées avec l'intention de faire un bon usage des financements public.
Sauf que ces procédures sont des stratégies tragiques car elles ne répondent pas aux besoins auxquels elles sont sensées répondre.
Que d'énergies perdues !
Comment se fait-il que ces modes de fonctionnement continuent ?
Au départ, il y a des croyances à l'origine de ce modèle d'organisation.
"Pour être efficace, il faut être rationnel"
Les structures pour fonctionner de manière rationnelle doivent s'organiser autour d'organigrammes hiérarchiques avec au dessus des personnes qui pensent, dirigent et en-dessous des personnes qui exécutent les tâches qui leur sont assignées.
Je caricature mais nous n'en sommes pas très loin.
La deuxième croyance à l'origine de ces malentendus concerne la motivation au travail.
"Si on laisse faire les salarié.es, iels ne vont pas travailler. "
Il est donc important de les contrôler via des procédures rigoureuses.
Pour cela, nous avons besoin d'experts dont le travail sera de créer des tableaux de bord, des suivis, des procédures pour rationnaliser le travail et le rendre plus efficace, plus productif, plus mesurable.
Si les gens sont mécontents, cela renforce la croyance initiale que les salarié.es ne veulent pas travailler. Et donc, "Heureusement que les procédures sont mises en place !"
Hélas, plus il y a de procédures, plus la motivation des personnes de terrain baisse.
Tragique, non ?
Alors comment faire ?
Voici plusieurs pistes.
Tout d'abord, questionner nos croyances sans jugement et sans culpabilité.
Pour ma part, je crois que la majorité des personnes ont envie de s'épanouir au travail, de réaliser des tâches qui ont du sens et adorent voir l'accomplissement de leurs efforts.
Comment c'est pour moi d'entendre cela en tant que responsable ?
Ai-je la crainte de ne pas arriver à atteindre mes objectifs ou de ne pas être à la hauteur des responsabilités qui me sont confiées si j'accorde plus d'autonomie ?
Je crois que les personnes ont plus d'énergie quand elles agissent en suivant leur élan plutôt que par obligation.
Suis-je d’accord avec cela ? Est-ce que je pense que cela risque d'être le chaos ? Est-ce que les choses vont se faire vraiment par élan, n'est-ce pas utopiste vu les contraintes extérieures? Et puis de toute façon, comment faire pour faire bouger les choses au sein de ma structure ?
Ensuite, je crois que nous aspirons tous et toutes à vivre des relations égalitaires, où chacun.e est reconnu comme ayant de la valeur et peut apporter un point de vue intéressant et utile pour comprendre l'ensemble de la situation.
Quelle que soit ma fonction, ai-je confiance en mon opinion ? Suis-je à l'aise pour l'exprimer, pour dire ce qui va et ce qui ne va pas ? Est-ce que je prends ma place au sein de la structure ou y ai-je renoncé ?
Ai-je le courage ou l'envie d’examiner toutes ces questions qui viennent peut-être remettre en question mon identité professionnelle ?
Vous comme moi, nous avons été conditionné.es à penser et à agir d’une certaine manière. Sans doute que cela nous a permis d'accomplir certaines choses. Ceci dit, nous avons le choix, nos croyances sont-elles encore au service de l'organisation ou pas ? Si les personnes motivées sont en train de quitter le navire ou perdent leur motivation, n'est-ce pas un signal à entendre si nous voulons bénéficier des apports du plus grand nombre pour trouver des solutions aux systèmes complexes auxquels nous appartenons ?
Ensuite, reprenons chacun.e notre pouvoir d'agir.
Pouvoir choisir de nous exprimer ou pas, de changer ou pas.
Est-il possible pour moi de dire mes inconforts ? De dire et d'entendre "Non, je ne le ferai pas car cela n'a pas de sens pour moi ou parce que cela complique mon travail inutilement " par exemple sans être fermé.e au dialogue ?
Pour cela, il peut être utile de prendre le temps de me relier à ce qui est important pour moi pour l'exprimer de façon à avoir le plus de chance d'être entendu.e. Si l'autre entend un reproche, c'est foutu, nous n'arriverons pas à nous entendre ni à changer les choses ensemble.
Vous allez me dire que ça fait beaucoup de questions, tout ça !
En plus, ce sont des questions que nous n'avons pas l'habitude de nous poser.
Changer sa manière de voir, de penser et d'agir n'est pas facile mais cela peut être enthousiasmant de retrouver de l'énergie et de la joie au travail.
Je suis sûre qu'une autre organisation de travail est possible, moins coûteuse en terme humain, plus efficace aussi.
Et si nous essayions ? Et si nous examinions ensemble nos aspirations au travail pour avoir plus de chances de nous en approcher ?
Valérie
www.formation-vivance.be